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这些大型机构里面的人，普遍一份两份工作经验，基本上是一个萝卜一个坑，很多流程化的东西，其实他们在更高纬度的沟通力和更高纬度的领导力上，并不是特别突出。这不是他们人的问题或性格方面的东西。 

我说忘记这些东西，我们给你提供一些方法论。教你怎么去聆听，听都不听怎么建立信任？教你怎么去说，不要搞原来国企的那一套，告诉你怎么做你不要问为什么？我抽你脸！怎么能不问为什么呢？这是个知识型社会，又不是个奴隶型社会。 

教他们怎么去沟通，怎么找到问题，不要去搞浆糊，把问题清晰化，找到问题，解决问题。然后怎么去反馈问题，不要***扛。反馈自己的问题，反馈别人的问题。

慢慢让大家尝到甜头。 

解决不了的问题都解决了，建立不了的信任都建立了。和外部的伙伴也更信任了，我们的供应商觉得，和我们的关系更像合作伙伴，而不是简单的甲方乙方。

所以我们的团队没有拉帮结派，不需要。 

不试图改变人的性格，靠方法论解决问题 

建约车评：其实这是挺难做到的。

李想：再往后呢，会出现互联网的人会看不上汽车的人，汽车的人会看不上互联网的。互联网人会觉得汽车的人效率太低，做事太死板。汽车的人觉得互联网人太不严谨，太儿戏。

我们招的人都是挺强的人，大家在同一个屋子下面，但在不同的世界里工作。大家的目标和判断标准都是不一样的，很多事情达不成共识。 

同样，我要提供方法论来解决问题，不是改变人的性格，改变不了。而是说我们怎么让他们有效达成共识。 

做任何事情，能不能把用户是谁、用户需求、我们的目标、达成这个事情的路径讨论出来。而且讨论不要讨论什么是非，而是要集思广益，讨论这个事件，解决不了的问题大家投票。原来三四个月解决不了的问题，我们用2个小时就全解决了。因为这个时候大家看到的是一个太阳，一个坐标，相同的判断标准，和工作尺度。 

这个时候，大家不再互相看不上了，而是慢慢认可了。汽车的人发现，这班小家伙们，给我做几个程序，然后我原来天天重复做的东西就砍掉了，我们每天出去试个车，所有的数据都自动倒到我的电脑上去，效率真的变高了。而做互联网的人，也看到了，汽车是一个真正的工程，需要一个详细的日程的安排，每天要完成什么样的东西，都很详细。 

我们不是鼓励加班，但如果每天有什么日程不能完成，我们有“小黑屋”，大家要提前预定，在“小黑屋”里封闭，包括供应商，把日程完成。这样，互联网和汽车的团队也实现了融合。因为只有融合才能有效率。 

企业文化致胜 

再往后呢，到今天这个阶段我们也有企业文化。

回到汽车之家作为例子，我曾在上市庆功宴上讲，汽车之家为何在汽车网站中市值第一、利润第一。我们所有的人都认为，在2007年企业文化建立的时候，胜负已经定了，后面就是时间问题。我们的编辑愿意趴在车底下去拍照，不去玩。我们去试驾的时候，第一时间回到酒店写文章。不是因为KPI，而是他们认为是对的。 

所以，车和家也一定要由使命和价值观驱动的企业。这样才能有长远的效率，这也是为何我们尽量把人员集中在一个城市。 

我们的使命和价值观一直很清晰，我们的使命是：“为出行创造新的可能”，我们的价值观是两条：1、为用户创造价值。2、让企业提升效率。这两者都要有。 

真得要去贯彻和实施时就会遇到困难，因为这有在奔驰、宝马工作十几年的，那里有在阿里工作七八年的，都是非常优秀的企业。原有的东西已经留在血液里面了，你想强迫人是不可能的。 

车和家的“四步法” 

我们最后找到一套方法论来解决这个问题，是一套帮助你快速工作的方法论，来帮助你和训练你，不断提升，来解决90%以上的问题。我们有一个独特的“四步法”：

1、用户价值。大事小情，哪怕是建立一个BU，你都要搞明白，你的用户是谁，你的用户需求是什么。后来我发现很多企业到死都没搞明白这个问题，很多人稀里糊涂地做，做得越多越失败。这会让两个人之间的区别立竿见影。

2、达成共识。我们的目标是什么？目标对我达成们的战略是否有帮助，很多以前不关注战略，现在会已能够帮到战略为荣。第三个，使用什么策略来实现目标。