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“中小公司不像大公司，大一些的公司可以找更大的系统集成商，但是我们倾向于找专业性强的合作伙伴，要看到它能够做好某一件事就足够了。”刘欣说，他不是没有和大厂做过比较，但大厂有大厂的问题：一是受益时间长，实施时间长，像恒安标准人寿这种1、200百万的项目，他们不会放太大心；二是大厂很多技术都是买过来的，整合的好不好也是个问题——“最重要是专业性，要专注做CDP这件事情，企业信息化高速发展的时候，如果某个供应商不能跟上步伐，发展太慢的供应商可能会拖后腿，而专注的供应商会在业务上不断变化和进步，会匹配业务发展。”

“第三是恒安要考虑大厂的策略问题，如果大厂的产品架构调整，不做了，那么多用户的影响就很大。飞康做灾备最专业，不会说做几年就转移业务，会越做越好，这对我们的成本来说，也会慢慢地体现出来。”刘欣说，相对于大厂来说，飞康这样的专业型公司，“更容易控制得住”。

“如果说要有些建议，那就是信息技术部门要掌握较强的自主话语权，不要过分依赖咨询公司或是供应商，他们不只是为你考虑，他们也要考虑自身的业务、自身的发展，CIO要在基础和业务上有话语权，才能够做好。”刘欣强调。

而谈到如何规划灾备系统，刘欣表示，做灾备是个长期工程，“不能说一下子就做，一下子就不做。”

“灾备一定要提早规划，必须要分布实施，提前2、3年就要开始和公司各个层面沟通，并在每年都做基础化的建设，（对于中小规模保险企业来说）公司不可能一下子拿出一笔钱来。除此以外，找一些专业的公司，快速和低成本的支持环境和业务的变化。而且要充分考虑成本，尤其是长期成本，大厂的成本可能入门不贵，但一旦环境、业务发生变化，改变的费用会非常昂贵。”刘欣说，做灾备，必须要从保证业务的运营同时还能够节约的角度去“说服老板们掏钱”。

在采访中，刘欣也在不经意之间透露了一些“与公司领导要钱”的方式方法，他说，钱要聪明的、策略的去要——当然，也需要公司的支持。

“我们每年IT的新投入在1000-1500万之间，分为三部分，第一是业务应用，实施新的系统；第二是硬件架构的改造，买新的服务器、做虚拟化；第三是做一些基础建设，比如说机房托管、灾备，甚至未来去尝试如Oracle RAC这样的技术。”刘欣说，对于一家保费总额处在中等水平的合资人寿保险公司来说，这样的IT预算实际上有些捉襟见肘，能拿来做新尝试、大系统、大应用的钱更是凤毛麟角，“所以要想一些策略”。

“比如说，如果我要2、300万上线一个项目，肯定不会得到批准，这就需要慢慢来。”刘欣认为，信息技术部总经理必须要理解公司的战略、公司的文化以及公司的业务改变，而公司相应也会对各部门总经理的合理建议给予充分的相信，对于保险公司来说，IT和佣金支出相比并不高，向公司的领导层、董事会说明、说清，并给予一个可执行的、长期的、分步骤的“花钱计划”，才能够形成良好的合作循环。

“可以说，无论是实施效果还是技术指标，以及费用的支出，都满足了公司董事会的要求。”刘欣表示，中小公司在大型IT投资建设上很难一步到位，灾比如备费用就比较高，“一次性投入很难，是逐步实现的过程”。他建议，信息技术部总经理要认清：“灾备建设不可能一步到位，只有慢慢来才会有进步。”

恒安标准人寿：对信息化重视程度非比寻常

刘欣在接受采访时，多次提到公司董事会及公司高管对这一项目的关注与支持，这也让媒体记者们产生了这样的疑问：一家人寿保险企业的董事会，会对信息化建设的工作感兴趣么？恒安标准人寿的董事会，是否在其建设CDP平台时起到了关键作用？为何刘欣会多次提到公司董事会的帮助，难道身为信息技术部门的总经理，董事会会管理的如此事无巨细么？

在回答这些问题之前，我们要先看看恒安标准人寿是一家怎么样的公司，在中国的人寿保险行业中，又有哪些不同之处。